一、基本知識
集團管控的概念起源于西方，上個世紀80年代傳入于中國。隨著企業(yè)集團的形成和發(fā)展，集團內(nèi)部管理的整合，近年來，集團管控與人力資源管理體系越來越受到企業(yè)界的重視。集團管控的架構(gòu)已成為各大企業(yè)集團迫切要解決的問題。既要管理好下屬企業(yè)，又要有助于調(diào)動下屬企業(yè)的積極性，是集團管控的根本目標。
理解集團管控，必須首先正確認識企業(yè)集團概念。企業(yè)集團是指一些企業(yè)為了適應(yīng)市場經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部組織的變化，組建的以母子公司為主體，以資產(chǎn)、產(chǎn)品技術(shù)等為紐帶，母公司通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，同眾多具有相對獨立性的企事業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。建立企業(yè)集團的作用，不僅在于可以管控更大的資產(chǎn)和更寬泛的業(yè)務(wù)，更在于通過集團化的管控模式和組織結(jié)構(gòu)，去實現(xiàn)集團核心競爭力的強化和擴張，實現(xiàn)多項業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，最終達到“1+1>２”的、類似于聯(lián)合艦隊的整合競爭能力。
長期以來，如何有效對下屬成員企業(yè)進行管理和控制的問題，經(jīng)常困擾著企業(yè)集團總部的管理層。這個問題實際上是企業(yè)集團總部選擇什么樣的集權(quán)、分權(quán)模式的問題，是一個組織對另一個組織的管理和控制的問題。然而，經(jīng)典管理理論，并沒有就這些問題的解決給出直接的答案。大部分對組織結(jié)構(gòu)和管理控制的研究，都側(cè)重于研究組織內(nèi)部的管理與控制問題，很少系統(tǒng)地研究企業(yè)集團的管理和控制問題。近年來，隨著我國企業(yè)集團數(shù)量的大幅度增長，企業(yè)集團的管理與控制問題逐步成為一個研究熱點。
二、集團管控的定義
母公司通過子公司董事會來影響子公司制度安排，從而對子公司運作產(chǎn)生規(guī)則和源頭上影響的行為。集團管控是母公司對“子公司管理”的管理。集團管控是跨層次的。從根本上看，管控是一種控制行為，有黑箱控制，白箱控制和灰箱控制。也可分為前中后控制。
三、集團管控的重點
集團管控的重點在于促進集團內(nèi)部協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的規(guī)范治理和有效管控。集團管控是個系統(tǒng)工程。框架、流程、制度、方法、工具只是知識，是技術(shù)。而如何與企業(yè)的實際相結(jié)合，讓這些方法和工具真正發(fā)揮作用，則是智慧。
在整合方面，集團作為調(diào)度中心，本著經(jīng)濟、高效、有利的原則，統(tǒng)籌運用協(xié)同機制，對各項資源進行優(yōu)化配置，使資源最大限度的得到應(yīng)用和共享，以達到減少重復(fù)、內(nèi)耗、低效和浪費的目的。同時，集團為分子公司提供各種必要的服務(wù)和支持，分子公司為集團作出相應(yīng)的貢獻。
在管控層面，為了保障整合工作的有效性和效率，適當(dāng)?shù)墓芸厥潜匾摹＿@里的管控是以產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的治理結(jié)構(gòu)和控制體系的結(jié)合。集團總部好比人的中樞神經(jīng)，發(fā)揮戰(zhàn)略管控功能，成為所屬公司強有力的指揮部，根據(jù)需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃、目標分解和戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)等。
四、集團管控的錯誤認識
隨著集團管控在集團企業(yè)中的運用，人們對集團管控的認識也存在巨大差異。只有真正抓住集團型企業(yè)的本質(zhì)問題，針對本質(zhì)問題，展開有目的性的管控，管控效果才能達到最佳。目前，國內(nèi)對集團管控存在的最大的兩個錯誤認識當(dāng)歸集團管控三分法和集分權(quán)學(xué)說。
1、關(guān)于集團管控三分法
集團管控三分法，把集團管控模式分為財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型。這種分法，把管控臉譜化了，是貼標簽的簡單做法，這種認識的主要誤區(qū)有以下幾個方面：
①簡單用管控模式來代替管控體系的設(shè)計。財務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型只是個原則，事實上，出資人、宏觀管理者、價值創(chuàng)造者這三個角色，都是很多宏觀設(shè)計，是治理和戰(zhàn)略無法覆蓋的，也是各個子模塊和運行體系無法企及的整體性設(shè)計。
②簡單用組織架構(gòu)、分權(quán)界面、相關(guān)流程制度和技術(shù)細節(jié)來回避管控的實質(zhì)。
③忽略治理是管控的前提和制約因素，單純把子公司簡化為高度聽從調(diào)遣的無主體意識模塊。
④把管控看成是具體的產(chǎn)品。管控是集團公司有了集團戰(zhàn)略以后，對各個子公司與母公司的匹配方式、與其它子公司的協(xié)同等問題，進行整體思考和探的集成。
⑤忽略了集團層面的資本運作、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略等對于管控體系設(shè)計的影響。
⑥把集團管控應(yīng)用和解決的問題單純化。管控不只是解決組織、流程和協(xié)同性問題，還要解決央企的巨型組織運作、國企在體制和機制約束下的競爭力、壟斷行業(yè)的核心競爭力打造等問題。
2、關(guān)于集分權(quán)理論
集權(quán)和分權(quán)是企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限的分配方式。集權(quán)是把企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限較多集中在企業(yè)上層的一種組織形式。分權(quán)是把企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)適當(dāng)?shù)姆稚⒃谄髽I(yè)中下層的一種組織形式。主要問題：
①集分權(quán)是一種行政意識，只在計劃經(jīng)濟的全資國有企業(yè)面里適用，集分權(quán)學(xué)說是藐視現(xiàn)代企業(yè)制度的。
②在母子公司之間進行權(quán)力與責(zé)任界定的劃分沒有科學(xué)規(guī)律，是經(jīng)驗的產(chǎn)物。
③集分權(quán)是特殊化，針對具體事務(wù)的，沒有參照性，不能相互挪用，并且集團內(nèi)需要有多個集分權(quán)界面。
④從本質(zhì)上說，集分權(quán)是人治而非法治，不重視長效機制和制度的建設(shè)，不符合現(xiàn)代企業(yè)里面最基本的決策權(quán)、運行權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立原則。
⑤集分權(quán)使子公司受托責(zé)任不完整。
⑥集分權(quán)使母公司陷入了子公司的具體業(yè)務(wù)運作。
3、其他觀點
還有其它幾種相對比較流行的錯誤認識，各認識主要觀點如下：
①人治實施管控也很好(沒法制度化）。
②管控就是出資人管理（應(yīng)是積極股東）。
③管控就是抓重點決策（應(yīng)是管控體系）。
④管控是為了獲得控制力（應(yīng)利潤與價值）。
⑤管控就是管制度和核心事項，不涉及業(yè)務(wù)（信息對稱的前提是知識對稱）。
⑥多元化公司的管控主要是促進協(xié)同（多元化企業(yè)之間的業(yè)務(wù)組合與宏觀調(diào)控）。
五、管控模式評估與選擇
集團戰(zhàn)略決定整個集團往哪里走，集團管控是集團戰(zhàn)略的一個大管家，使得集團戰(zhàn)略的執(zhí)行由集團層面戰(zhàn)略總體調(diào)度，使各個子公司戰(zhàn)略之間發(fā)生“化學(xué)變化”，從而完成集團戰(zhàn)略，追求總體效益最大化，是使集團內(nèi)各個部分功能到位，使集團效益最大化，從而實現(xiàn)集團戰(zhàn)略。集團管控通常包含三個層次：
第一個層次：治理+控制+宏觀管理
1、治理
治理是保護出資人利益的一套制度安排。我們可以通過以下方面實現(xiàn)在治理里面預(yù)埋下母公司意圖的目的;
①章程修改或?qū)φ鲁碳殑t的制定權(quán)
②董事會搭建、運作的控制
③董事會監(jiān)事會的議事規(guī)劃與決策程序
④專業(yè)委員會與咨詢委員會的搭建與運作
⑤董事會與經(jīng)理層分權(quán)界面、指揮、決策及匯報管理
⑥跨層次治理的實現(xiàn)
2、控制
通常通過以下層次實現(xiàn)對子公司的控制：戰(zhàn)略管控——制度體系輸出——知識、能力輸出，平臺共享——建立內(nèi)控體系——建立風(fēng)險管理體系
特別強調(diào)：
①管理系統(tǒng)再造再設(shè)計
②進行事前控制，重視審計稽核等事后控制
③盡可能利用內(nèi)控與風(fēng)險管理，設(shè)計諸多深入控制點的路徑。
3、宏觀管理
宏觀管理包括宏觀調(diào)控、價值創(chuàng)造、制度整合與輸出。
①宏觀調(diào)控。通過設(shè)計子公司之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)和內(nèi)部交易，以及子公司之間業(yè)務(wù)的互補性，實現(xiàn)宏觀調(diào)控。
②價值創(chuàng)造。母公司通過將一些子公司的運作職能進行集中運作，構(gòu)筑共享平臺，通過軟實力建設(shè)來實現(xiàn)價值創(chuàng)造。
③制度整合與輸出。母公司通過制度層面優(yōu)化設(shè)計實現(xiàn)對子公司的間接管理。
第二個層次：組織體系整合（含法務(wù)整合和母子分權(quán)界面原則）
組織整合就是一個集團對組織架構(gòu)的設(shè)計、母公司怎么管子公司、母公司對子公司的治理等進行干預(yù)，從多個角度來實現(xiàn)整合。組織整合五方面如下：
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第三個層次：管控子體系的設(shè)計
管控體系由若干子體系構(gòu)成，包括：
①職能管控體系：戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、組織、企業(yè)文化等
②業(yè)務(wù)管控體系：研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、營銷、品牌、聯(lián)通等
③輔助性管控子體系：稽核、內(nèi)控、風(fēng)險、資產(chǎn)、審計等
還可以根據(jù)企業(yè)情況另行選擇其它管控子體系，如生產(chǎn)型企業(yè)的安全管理、6SIGMA等。
實際設(shè)計時，當(dāng)按以下步驟實施：
①選擇采用哪些管控子體系
②選擇每個管控子體系的細分職能和控制點
③把每個管控子體系細分職能和控制的實現(xiàn)路徑流程化、體系化，最終匯合成集團管控體系。
六、管控模式體系
有效落實管控模式的關(guān)鍵就是建立一個管控模式的支撐體系。在既定的管理控制模式下，集團總部要實現(xiàn)有效的管理控制，必須依賴于一個有效的管控體系來支撐。這個體系，包含眾多的相互影響、相互支持的因素組成的有機體系。從管理職能上來說，在這個體系中，包含了企業(yè)管理中的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、溝通和激勵等職能；從企業(yè)集團的運營管理支持因素的角度來說，包括戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務(wù)管理、業(yè)績評價管理、企業(yè)文化管理、信息管以及行政管理等方面的職能支持，從價值鏈的角度來看，包括原材料物資采購、產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)以及產(chǎn)品的是市場營銷。只有形成了系統(tǒng)的管理體系，管控模式才能真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。其步驟如下：
1、集團總部功能的定位及核心職能設(shè)計
作為集團企業(yè)，它和單一企業(yè)不同，它的下屬企業(yè)眾多，組織層級眾多，子公司之下還有三級公司，在這種情況下，集團企業(yè)總部的管理方式就不能采用管理單一型企業(yè)的方式，集團不可能把企業(yè)管理中的所有問題都包辦代替，同時，集團總部也沒有這樣的能力。對于集團企業(yè)來說，集團集權(quán)化程度越高，對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理活動的參與度就越高，對日常管理活動的控制就越多。集團總部應(yīng)該管什么？管到什么程度呢？集團公司總部的基本職能是什么？集團公司總部應(yīng)該如何定位?要解決這些問題，就必須明晰集團總部的功能定位，確定總部的核心職能。這是集團公司實現(xiàn)有效管控的一個關(guān)鍵問題。
2、集團總部與成員單位的權(quán)責(zé)關(guān)系的界定
明確了集團總部的核心功能之后，可以劃分集團總部與成員單位的職能界面，從而界定出總部與成員單位之間的權(quán)責(zé)范圍，建立起集團總部對下屬成員單位的管理控制體系。
對于企業(yè)集團總部的管理，可以劃分成三個層面的職能：戰(zhàn)略層、管理層以及運營層。其中，戰(zhàn)略層面的職能是解決企業(yè)的發(fā)展方向性的問題，解決企業(yè)的整體資源的配置問題，它包括了企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和戰(zhàn)略性的投資職能；管理層面的職能是解決企業(yè)的管理效率和對企業(yè)擁有的資源的控制能力的問題，它包括了人力資源管理、財務(wù)資產(chǎn)管理、安全管理以及行政管理等輔助管理職能；運營層面的職能是解決企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的增值性和企業(yè)資源的使用問題，是解決運營過程中的成本控制與技術(shù)問題，從而取得市場領(lǐng)先的地位，它包括了產(chǎn)品的研發(fā)、原材料及物資的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)和市場銷售。這三個層面的職能，幾乎涵蓋了企業(yè)管理的所有活動。一個理想的管理和控制體系，應(yīng)該解決這三個層面上所涉及的問題。
3、以管理職能為核心設(shè)計職能管控體系。
明確了集團總部的核心職能，就可以圍繞核心職能建立相應(yīng)的管控體系，形成與集團管控模式相配套的職能管控體系。
總之，管控模式的設(shè)計不能停留在抽象的概念上，應(yīng)該形成一個可以操作的、能將管理模式落到企業(yè)管理實踐中的體系。在這個集團管控體系中，管控模式的選擇是導(dǎo)向性的，決定了企業(yè)采取的集分權(quán)方式。在既定的管控模式下，建立起戰(zhàn)略管理控制、人力資源管理控制、財務(wù)資產(chǎn)管理控制等核心職能支持體系，這些體系相互影響、相互支持，促進管控模式真正有效地運作起來，并最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標。
管控模式的問題不是孤立的，僅僅停留在管控模式本身不能解決企業(yè)運行中的任何問題，它需要有具體的途徑和措施來落實，需要一系列的組織變革手段來支撐：管控模式的實施和企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程緊密相連的，是一個復(fù)雜的過程和復(fù)雜的有機體系。管控模式?jīng)Q定了集團總部的功能定位，界定了總部與成員單位的職能界面的劃分，繼而將直接影響到企業(yè)的組織模式的調(diào)整，崗位的設(shè)置與人員配置，業(yè)務(wù)流程重組，績效管理，薪酬分配制度和激勵政策的調(diào)整。這些環(huán)節(jié)相互影響、互相制約，只有將它們有機結(jié)合，最終建立完備的企業(yè)管理制度體系，才能使管控模式產(chǎn)生的協(xié)同作用。
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層要關(guān)注的是，任何企業(yè)的管理變革，都將帶來企業(yè)內(nèi)外部利益的重新調(diào)整與分配。而管控模式的選擇，是企業(yè)管理活動中的重大戰(zhàn)略舉措。對于這樣的戰(zhàn)略性組織變革，所產(chǎn)生的利益調(diào)整的范圍和幅度都是徹底性的。伴隨著利益的再分配過程，必將產(chǎn)生巨大的變革成本和風(fēng)險。因此，企業(yè)的管理者在決策管控模式的選擇的問題上，應(yīng)充分考慮組織的變革承受能力，盡量規(guī)避或降低風(fēng)險所帶來的危害，審慎領(lǐng)導(dǎo)和組織管理變革活動的開展。
七、其他輔助支持系統(tǒng)建立
集團管控體系設(shè)計完了以后，還要設(shè)計一個輔助支持系統(tǒng)，把母與子能夠攪和在一起的攪拌機，這個攪拌機就是集團管控機制，通常而言，集團管控機制要從以下方面來設(shè)計：
1、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理體系---集團戰(zhàn)略決定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，子集團的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要依靠母公司的資源配置，子公司在母公司統(tǒng)一管理框架下進行戰(zhàn)略規(guī)劃，同時子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃要由母公司直接或間接進行干預(yù)，子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃過程就是母公司進行資源配置，把母公司戰(zhàn)略落實到子公司層面的一個過程，由戰(zhàn)略反思會議，戰(zhàn)略規(guī)劃啟動會，戰(zhàn)略規(guī)劃模板管理，戰(zhàn)略匯報管理流程等多個層面組成這一集團管控機制。
2、投資管理體系—對投資戰(zhàn)略管理，投資質(zhì)量標準要求，投資財務(wù)標準要求，投資篩選標準，投資領(lǐng)域要求等問題做出規(guī)定，以及對母子之間投資流程上的分工與權(quán)力切割，互相制衡做出的規(guī)定要安排。
3、業(yè)務(wù)管理體系—通過公司的經(jīng)營計劃的分解，通過總裁，副總層層會議，形成一個跨層級的以會議進行命令傳遞和溝通的主要渠道，把本級各個會議例會化會議程序與追蹤流程化，母子之間的會議關(guān)聯(lián)化，不同部門職責(zé)履行和信息交流的平臺就是各種會議.減少一對一審批和個別點狀接觸，把母子之間的界面會議化，廣泛化，多點聯(lián)系，交叉滲透。
4、管理報告體系—把經(jīng)濟分析，業(yè)務(wù)報告，財務(wù)信息，例外事項等多個方面需要層層上交的報告進行統(tǒng)一格式和統(tǒng)一時間節(jié)點設(shè)計，通過大量管理報告的流動，部分消除母子之間信息不對稱，建立對管理者決策的準確資訊支持，建立母子之間正常的信息流。
5、全面預(yù)算--全面預(yù)算管理超越傳統(tǒng)的純財務(wù)預(yù)算范疇，將預(yù)測、規(guī)劃、計劃、預(yù)算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協(xié)調(diào)一致；
——預(yù)測（目標預(yù)測）----進行中長期及年度市場和投資需求預(yù)測，用來調(diào)整和設(shè)定目標。原則是遠粗近細。年度預(yù)測應(yīng)落實到品牌、業(yè)務(wù)等；
——規(guī)劃方面(中長期目標設(shè)定）---公司層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、IT規(guī)劃和人力資源規(guī)劃等。這些規(guī)劃指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的工作重點及方向；
——業(yè)務(wù)計劃方面(年度目標設(shè)定)---整個公司各級管理層給其下級單位設(shè)定分解后的業(yè)務(wù)目標。各層級業(yè)務(wù)單位根據(jù)目標制定業(yè)務(wù)計劃、提出投資需求；
——預(yù)算編制方面（圍繞目標及業(yè)務(wù)計劃進行資源配置）---根據(jù)設(shè)定的目標以及詳細的工作計劃預(yù)測完成這些目標、計劃所需的資源（市場、網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備、員工、資金等）、成本、投資，編制年度預(yù)算；
——跟蹤、分析、報告（目標完成情況跟蹤分析）----客觀準確及時地記錄公司發(fā)生的運營業(yè)務(wù)活動及消費的資源。同時將記錄的結(jié)果匯報給相應(yīng)的管理層。將實際發(fā)生的核算與預(yù)算進行差異分析，關(guān)注“例外”事項的管理；
——績效考核（目標考核）--根據(jù)目標完成情況和公司的激勵制度，進行業(yè)績評估并獎勵那些完成或超額完成目標的業(yè)務(wù)單元人員和管理層。
6、戰(zhàn)略績效管理體系---針對戰(zhàn)略實施過程中，總部，各個綜合部門，子集團，孫公司各個的責(zé)任與戰(zhàn)略要點，通過對戰(zhàn)略性目標與舉措的把握，對各個層次的戰(zhàn)略要點，互動關(guān)系進行的績效管理，它針對的是組織而非個人，針對戰(zhàn)略局促而非管理行為；
——內(nèi)控體系---所以我們一定要把制度和內(nèi)控做一個區(qū)別的話，制度是圍繞著子公司的經(jīng)營和管理的效率性的一些動作。而內(nèi)控是從保護出資人利益出發(fā)進行的若干制度性設(shè)計，它對子公司的效率是有一定的損害的，一個立體的內(nèi)控體系有集團預(yù)算管理制度、集團財務(wù)管理制度、集團流程管理制度、集團人力資源管理制度、集團內(nèi)一部審計制度、企業(yè)管理制度，所有的內(nèi)控制度其實是經(jīng)營制度之上的保險拴，事實上內(nèi)控是母公司永不下班的董事監(jiān)事，派出人員，是為我們母公司獲得信息來服務(wù)的。
7、風(fēng)險管理體系—母公司通過風(fēng)險戰(zhàn)略，風(fēng)險組織，內(nèi)部控制，風(fēng)險理財，風(fēng)險信息系統(tǒng)構(gòu)成風(fēng)險管理系統(tǒng)，一個集團中，母公司統(tǒng)領(lǐng)風(fēng)險管理體系的建設(shè)，督促和管理各個子集團建設(shè)自己的風(fēng)險管理體系，統(tǒng)籌風(fēng)險管理措施，通過各個子公司風(fēng)險管理能力來促進集團整體風(fēng)險可控。
通過以上幾個方面，可以構(gòu)建成完整的集團管控機制，使得集團管控體系能夠很好地運行。
